Les écoles de pensée managériale : classique, relations humaines, sociotechnique

L'opposition entre école classique et école des relations humaines en management est le socle de la partie « comportements humains » du programme de l'UE 7 du DCG. À ces deux courants fondateurs s'ajoutent les approches qui pensent l'organisation comme un système social et technique, dont la lecture stratégique de Crozier et Friedberg. À l'examen, on attend de vous que vous identifiiez le postulat sur l'humain qui sous-tend chaque école et ses conséquences managériales concrètes.

L'école classique : l'individu rationnel-économique

À l'aube du XXe siècle, les théoriciens classiques partagent un postulat commun : l'individu au travail est un être essentiellement rationnel, animé par l'intérêt économique, peu enclin au travail par nature, et qui doit donc être surveillé, encadré et dirigé. La performance collective s'obtient par la division du travail, la spécialisation, la hiérarchie claire et les règles formelles.

Trois auteurs structurent ce courant :

Frederick Winslow Taylor et l'Organisation Scientifique du Travail (OST) : analyse scientifique de chaque geste, définition du « one best way », séparation de la conception (encadrement) et de l'exécution (opérateurs), salaire aux pièces. Le conflit est une anomalie à supprimer par des règles précises ;
Henri Fayol et l'administration industrielle : cinq fonctions du manager (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler - le POCCC) et quatorze principes, dont l'unité de commandement (un seul supérieur par subordonné) ;
Max Weber et la bureaucratie : trois formes de domination légitime (traditionnelle, charismatique, légale-rationnelle). La bureaucratie, fondée sur des règles impersonnelles et des compétences certifiées, est pour Weber la forme la plus rationnelle d'organisation, garantissant prévisibilité et équité.

L'école des relations humaines : l'individu être social

Les limites pratiques de l'OST (absentéisme, conflits, turnover) conduisent dès les années 1920 à une remise en cause du postulat strictement économique. L'école des relations humaines (ERH) met en lumière les facteurs non économiques : le groupe d'appartenance, la reconnaissance, la communication, les besoins psychologiques.

Le point de départ est l'effet Hawthorne, mis en évidence par Elton Mayo lors des études menées à la Western Electric (Chicago, 1927-1932) : la performance des ouvrières augmentait non en réponse aux modifications des conditions physiques de travail, mais parce qu'elles se sentaient observées et valorisées. Conclusion majeure : l'appartenance à un groupe et l'attention portée aux travailleurs sont des leviers de motivation puissants, au-delà du seul salaire.

Douglas McGregor prolonge cette rupture avec ses théories X et Y. La théorie X suppose un individu paresseux, fuyant les responsabilités, à contrôler et sanctionner ; la théorie Y suppose au contraire que le travail peut être source d'épanouissement et que l'individu recherche les responsabilités. Subtilité essentielle : ces théories décrivent les croyances des managers, pas les comportements réels. Un manager au postulat X adopte un management autoritaire qui démotive et confirme son postulat initial : c'est une prophétie autoréalisatrice.

Au-delà : le système sociotechnique et l'acteur stratégique

La troisième génération de travaux dépasse l'opposition entre la machine taylorienne et le groupe affectif de Mayo en pensant l'organisation comme un système.

Le courant sociotechnique considère que la performance résulte de l'optimisation conjointe du système technique (machines, procédés) et du système social (équipes, relations). Sa traduction managériale la plus connue est l'équipe semi-autonome : un groupe de travail sans contremaître direct, responsable collectivement d'un périmètre de production. Des industriels ayant expérimenté ces équipes dans les années 1990 ont constaté des résultats supérieurs aux attentes en qualité et en absentéisme : la confiance accordée mobilise effectivement les ressources individuelles, conformément au postulat Y.

L'approche sociologique de Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977) radicalise cette lecture : l'individu n'est ni l'automate de Taylor ni le membre naïvement social de Mayo, c'est un acteur stratégique qui poursuit ses propres intérêts et exploite les marges de liberté du système. Le concept clé est la zone d'incertitude : domaine où un acteur détient une information ou une compétence que les autres ne maîtrisent pas, lui conférant un pouvoir de négociation. L'exemple classique est le technicien de maintenance : malgré sa faible position hiérarchique, il contrôle une zone cruciale (la machine peut-elle repartir ?) et dispose d'une réelle influence. Cette lecture explique pourquoi les réformes imposées de façon descendante échouent souvent : les acteurs locaux ont des ressources pour résister.

Chaque école porte aussi une vision du conflit : anomalie à supprimer (classique), phénomène négatif à réduire par la communication (ERH), état naturel à gérer par la négociation (approche sociologique).

Un exemple chiffré : trois lectures d'un même problème

Prenons le cas de la société Logipack, plateforme logistique de 150 salariés dont le turnover atteint 30 % par an, soit 45 départs à remplacer, pour un coût de recrutement et de formation estimé à 8 000 euros par poste : 360 000 euros par an. Lecture classique : les salariés manquent de motivation financière, il faut renforcer les primes au rendement et le contrôle. Lecture ERH : l'enquête interne révèle que les préparateurs travaillent isolés, sans reconnaissance ; il faut recréer des collectifs et valoriser les contributions. Lecture sociotechnique et stratégique : le système de scan impose une cadence qui supprime toute marge de manoeuvre ; les salariés expérimentés, qui détiennent la zone d'incertitude des pics d'activité, partent chez les concurrents. La direction met en place des équipes semi-autonomes responsables de leur zone : un an plus tard, le turnover tombe à 18 %, soit une économie d'environ 144 000 euros. Le diagnostic dépend du postulat retenu sur l'humain.

Les erreurs fréquentes

Réduire l'école classique à Taylor : Fayol (POCCC) et Weber (bureaucratie) en font partie avec des objets différents (la direction, les formes de domination).
Croire que les théories X et Y décrivent deux types de salariés : elles décrivent les croyances des managers.
Présenter l'effet Hawthorne comme un effet des conditions matérielles : c'est précisément l'inverse, c'est l'attention portée aux salariés qui agit.
Oublier la vision du conflit propre à chaque école, souvent demandée en question de cours.
Plaquer une école « supérieure » aux autres : l'attendu est d'identifier le postulat pertinent dans une situation donnée.

FAQ

Quelle est la différence entre l'école classique et l'école des relations humaines ?

L'école classique (Taylor, Fayol, Weber) postule un individu rationnel-économique, motivé par le salaire et devant être contrôlé : le management est directif et fondé sur les règles. L'école des relations humaines (Mayo, McGregor) postule un être social, motivé par l'appartenance et la reconnaissance : le management mise sur la communication, le groupe et la considération.

Qu'est-ce que l'effet Hawthorne ?

Phénomène mis en évidence par Elton Mayo à la Western Electric (1927-1932) : la productivité des ouvrières augmentait parce qu'elles se sentaient observées et valorisées, indépendamment des conditions physiques de travail. Il fonde l'école des relations humaines en montrant le poids des facteurs non économiques.

Qu'apporte l'approche de Crozier et Friedberg par rapport aux deux écoles fondatrices ?

Elle fait de l'individu un acteur stratégique qui poursuit ses intérêts en exploitant des zones d'incertitude (informations ou compétences que les autres ne maîtrisent pas). Le pouvoir devient une relation, le conflit un état naturel, et le changement doit être co-construit plutôt qu'imposé.

Entraînez-vous

Énoncé : dans une clinique privée, la direction impose un nouveau logiciel de planification des soins. Les infirmières expérimentées, seules à connaître les contraintes réelles des services, multiplient les signalements de dysfonctionnements et appliquent les procédures à la lettre, ce qui ralentit l'activité. La direction envisage des sanctions. 1) Analysez la situation avec les postulats des trois écoles. 2) Quel concept de Crozier et Friedberg éclaire le comportement des infirmières ? 3) Que recommanderiez-vous à la direction ?

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Lecture classique : la direction raisonne en termes tayloriens (la résistance est une anomalie, la sanction doit rétablir l'ordre) ; cette lecture risque d'aggraver le conflit. Lecture ERH : la résistance exprime un déficit de reconnaissance et de communication ; les infirmières n'ont pas été associées ni écoutées, leurs besoins d'estime et d'appartenance sont niés. Lecture sociologique : les infirmières sont des acteurs stratégiques qui défendent rationnellement leurs intérêts et leur autonomie face à un outil qui codifie leur expertise.
Le concept de zone d'incertitude : les infirmières expérimentées détiennent une connaissance que ni la direction ni le logiciel ne maîtrisent (contraintes réelles des services, continuité des soins, relations avec les patients). Cette maîtrise leur confère un pouvoir de négociation réel malgré leur position hiérarchique. La « grève du zèle » (application littérale des procédures) est l'arme classique de l'acteur qui contrôle une zone d'incertitude : elle démontre que l'organisation ne fonctionne que grâce aux ajustements informels qu'elles assurent d'ordinaire.
Recommandations : renoncer aux sanctions, qui nient le jeu de pouvoir et nourriraient l'escalade ; associer les infirmières expérimentées au paramétrage du logiciel (co-construction du changement, conforme à l'analyse stratégique) ; reconnaître formellement leur expertise (groupes utilisateurs, rôle de référentes), ce qui répond aussi aux besoins de reconnaissance identifiés par l'ERH ; piloter le déploiement par phases avec retours réguliers. Le changement réussi organise les zones d'incertitude au lieu de les nier.